Un legado de costosos errores para British Petroleum

*Las desgracias de BP probablemente alegrarán en secreto a sus rivales *En la capital del petróleo, Houston, la gente de la industria susurrará que los británicos han ignorado las lecciones pasadas, difunde el Wall Street Journal

Agencias . | Ciudad de México | 04 May 2010

Pocas horas después de conocerse la noticia que 15 trabajadores habían muerto en una explosión en una refinería de BP en Texas City, Texas el 23 de marzo de 2005, John Browne, el emprendedor presidente ejecutivo de BP, cruzó el Atlántico desde Londres en su avión privado.

Una inspección en el lugar de los hechos ya había determinado que el accidente se debió a un error humano. La industria petrolera ya sabía desde el derrame de petróleo del buque cisterna Exxon Valdez en Alaska en marzo de 1989 que los enemigos de las grandes del sector estaban listos para abalanzarse sobre ellas después de cualquier desastre ecológico. El futuro de la compañía, dijo Browne a ejecutivos de BP, dependía de evitar la actitud adoptada 16 años antes por Lawrence Rawl, presidente de la junta directiva de Exxon.

Poco después de llegar a Texas City, Browne se encontraba entre los supervivientes y los familiares de los difuntos. Con mucha discreción, el ejecutivo conversó con los trabajadores, hombres corpulentos con manos callosas y caras curtidas por el sol. Posteriormente, se dirigió a los medios de comunicación.

Para calmar la hostilidad hacia BP, Browne adoptó una franqueza inusual. \\\"Llevaremos a cabo una investigación exhaustiva\\\", anunció.

\\\"Los muertos eran contratistas, no empleados\\\", dijo un periodista. \\\"¿Qué puede hacer por ellos?\\\". Su respuesta dejó desarmados a los asistentes. \\\"En BP somos responsables de lo que ocurre en nuestras instalaciones, y repararemos los daños. No podemos corregir el pasado, pero con los recursos de BP podemos hacer el futuro un poco más seguro\\\". Al final, BP pagó indemnizaciones a todos los contratistas.

Una vez se conoció el historial de negligencia en el mantenimiento de la refinería de Texas City, BP fue duramente criticada no sólo por la agencias de seguridad federales y por el Congreso de Estados Unidos, sino también por los antiguos ingenieros y directivos de Amoco que habían operado con anterioridad la planta.

Como responsable de la producción de BP durante el episodio de Texas City, Tony Hayward, el sucesor de Browne, ya había visitado los centros de control en Houston que seguían la explosión en el yacimiento Mocando en el Golfo de México. Ahora que el crudo derramado llega a la costa de Louisiana, Hayward podría estar consciente del fracaso de su predecesor para limitar las repercusiones de accidentes sucesivos.

Browne había comprado la atribulada Amoco en 1998 como parte de un plan de crecimiento. En los siete años previos, a medida que las reservas de crudo de BP declinaban en Alaska y en el Mar del Norte, Browne habló sobre su plan para llevar a cabo una serie de audaces adquisiciones y adoptar decisiones arriesgadas para salvar a BP de una gradual extinción. Para 2005, los planes de Browne de transformar a BP en un poderoso rival de la propia Exxon parecían estar dando frutos. Para reducir costos, Browne dejó sin reemplazar a cientos de puestos de ingenieros que habían dejado la compañía y optó por aumentar su dependencia de los subcontratistas. De forma brillante, introdujo un nuevo eslogan corporativo \\\"Beyond Petroleum\\\" (\\\"Más Allá del Petróleo\\\") y reemplazó su logotipo con el Helios, un sol verde y amarillo que toma su nombre del dios griego del sol, con objeto de subrayar el interés de la compañía en combustibles alternativos y más limpios para el medioambiente. La explosión de la planta en Texas City puso en peligro a ese sueño.

Tras el accidente, se inició el juego de las culpas. La reputación de BP, la mayor productora de crudo en Estados Unidos y la operadora más exitosa del Golfo de México, estaba en entredicho. Una agencia independiente federal, la U.S. Chemical Safety Board, la acusó de reducir sus gastos en seguridad y mantenimiento para aumentar sus ganancias. La respuesta de BP fue inmediata. Los ingenieros y ejecutivos de Amoco, dijo el ejecutivo británico a los directivos de BP, eran ellos mismos responsables de negligencia y de \\\"malentendido cultural\\\". Los ex empleados de Amoco, en aquel entonces parte de BP, rechazaron cualquier sugerencia sobre su culpabilidad personal.

En julio de 2005, la plataforma Thunder Horse —un proyecto de BP de US$1.000 millones en el Golfo de México— se inclinó 20 grados tras el paso del huracán Dennis. BP culpó a los problemas de diseño y de ingeniería, no al huracán, por la inclinación de la plataforma. Pero algo peor estaba por venir. En marzo de 2006, se derramaron 267.000 galones de crudo de un oleoducto del Sistema de Oleoductos Trans-Alaska, gestionado por BP. Algunos habitantes de Alaska se mostraron asolados por el regalo que supuso para los ecologistas contrarios a abrir el Refugio Nacional de Vida Silvestre del Ártico a la exploración petrolífera.

El derrame fue leve comparado con la catastrófica ruptura de una sección del oleoducto en el mismo yacimiento cinco meses después. En 8 de agosto de 2006, el gobierno estadounidense ordenó el cierre temporal de toda la producción de crudo de Alaska, lo que eliminó el 8% del suministro diario de petróleo en EE.UU. Inspectores del Departamento de Transporte de EE.UU. determinaron que la causa fue la \\\"corrosión extrema\\\" causada por los recortes de costos y el insuficiente mantenimiento de los oleoductos. La compañía acordó reemplazar unos 25 kilómetros de ductos y aumentar sus gastos de mantenimiento.

La reputación de la compañía sufrió un fuerte revés, y Browne fue una de las víctimas, jubilándose y dejando la compañía en 2007. Desde entonces, BP ha tratado de revertir las políticas de Browne de reducir costos y subcontratar a ingenieros y contratistas.

Las desgracias de BP probablemente alegrarán en secreto a sus rivales. En la capital del petróleo, Houston, la gente de la industria susurrará que los británicos han ignorado las lecciones pasadas. A Hayward le acusarán de ser demasiado lento en revertir la transferencia de responsabilidades que Browne implementó. De hecho, tres años es insuficiente para crear una cultura común y mejorar las aptitudes corporativas, pero es de esperar que Hayward reciba un aluvión de críticas durante su inevitable comparecencia ante el Congreso estadounidense.

BP declinó hacer comentarios.